Mejora de procesos, … o procesos de mejora (I)

La búsqueda de niveles de eficiencia cada vez más altos en las organizaciones pasa por afrontar la asignatura procesos, pero percibida la necesidad de cambiar para ser más eficiente de una manera más o menos latente, la cuestión que se plantea es el modelo de aproximación al objetivo que se seguirá a través de los procesos.

Mejora de procesos y procesos de mejora, si bien no son equivalentes, sí tienen sentido de manera conjunta, que es cómo es posible lograr los mayores niveles de eficiencia, desde el momento en que se toma la decisión de iniciar la ejecución de un proyecto de gestión del cambio que culmine en la organización eficiente. Nuestra recomendación pasa por comenzar a trabajar con los procesos de mejora. Su objetivo, lograr transformar el modelo de la empresa en un modelo adaptado al cambio, sin aversión al riesgo y abierto a nuevas oportunidades. Es decir, estamos hablando de un cambio cultural, de un cambio organizacional, implícitamente de un cambio jerárquico, y todo ello sólo podrá ocurrir si se ha provocado un cambio de aptitud personal en cada uno de los individuos que forman parte de la empresa. Estamos pues planteando un cambio profundo, difícilmente medible y mucho menos posible de registrar.

Pero, siendo necesario comenzar a actuar, entendemos que para la fase inicia de arranque de los procesos de mejora, se habrán de identificar las diferentes dimensiones objeto de este trabajo. Hablamos de dimensiones, y no de departamentos o niveles jerárquicos, porque uno de los necesarios logros del proceso de mejora es la transformación de la estructura organizacional desde la presente a una nueva estructura dimensional. Y, una estructura dimensional se caracteriza por el fin de la participación de cada uno de los miembros de la organización en determinada  unidad funcional, pasando a ser actores de procesos de generación de riqueza, de manera transparente, y soportándose este modelo de participación en las redes sociales corporativas. Significa la ruptura de fronteras interdepartamentales y jerárquicas, para transformarse en una participación basada en la ejecución de tareas y relaciones internas no rígidas, directas y participativas.

Los primeros pasos de los procesos de mejora será identificar dimensiones (al menos una primera aproximación), y posteriormente iniciar de manera paralela (aunque no necesariamente coincidente en el tiempo), para cada dimensión la identificación de la primera lista de sus propios procesos, así como de las relaciones intra y extraorganizacionales, es decir los interfases de comunicación existentes. Componente temprano y necesario de los procesos de mejora, soportado por las herramientas colaborativas, es la ejecución de acciones de inclusión y promoción del inicio de las actividades de procesos de cambio. La acción de inclusión tiene como objetivos comunicar, implicar y compartir una primera visión de la estrategia a seguir, y los fines inciales estimados que se desean cumplir. Y, he aquí una diferencia importante, determinada por la aproximación por dimensiones frente a otros modelos más tradicionales, pues no será la dirección la que se implique ejecutando un rol ejecutivo (enviando un comunicados a la organización,  participando en reuniones de seguimiento,…) El modelo de participación de la dirección habrá de ser directo, no ambiguo continuo y participativo en las dimensiones de las que forme parte. Estará implicada, y será observada por toda la compañía a través de la redes sociales corporativas,  permitiendo su interacción directa con los participantes, como un actor más, integrándose de manera directa y día a día en las tareas y actividades que se están ejecutando. No habrá de comunicar que está implicada en el cambio, directamente demostrará que lo está, generando una percepción positiva hacia la dirección y hacia el cambio que desea impulsar. Más transparencia, más comunicación y más éxito, en definitiva.

Otro aspecto importante a tener en cuenta en el trabajo con las dimensiones durante la fase inicial de los procesos de cambio es su integración, como un actor más, de los clientes,  proveedores, y he aquí otra novedad que introducen las redes sociales; de los prescriptores, especialistas, partners,… es decir la cadena de negocio se estira fuera del área de control, y comfort, de la organización e integra dentro actores que no es posible controlar pero que, son capaces de provocar impactos sobre los resultados de nuestros procesos con su acción, comunicación y opiniones. Por ello, y no por controlar a estos actores, que es imposible; sino por implicarlos también en el éxito de la organización, se ha de buscar su integración participativa, animando y recibiendo  su opinión en unos casos, e integrándolos de manera activa en los procesos como actores, en otros. La visión del proceso pierde el carácter que ha tenido hasta ahora para transformarse en dimensión. Partners, clientes y proveedores pasarán a ser parte de nuestros procesos, y tiene todo el sentido que sean también parte de las dimensiones en las que se ven implicados. No en vano, muchos procesos son iniciados o finalizados por nuestros clientes, y nuestros proveedores son en ocasiones quienes ejecutan pasos dentro de nuestros propios procesos (especialmente si son proveedores de outsourcing).

Desde luego, somos conscientes de que estamos poniendo sobre la mesa, con el concepto dimensión y la fase de arranque de procesos de mejora, ideas que pueden resultar tremendamente transgresoras, eliminación de departamentos, reducción de jerarquías, participación de clientes y proveedores en ámbitos de nuestra toma de decisiones, extensión de las cadenas de valor más allá de nuestro espacio de control, y comfort… Pero, también somos conscientes de que estamos hablando de transformación para la eficiencia, y éstas son unas ideas de hacia dónde puede iniciar su evolución una empresa que desee transformarse hacia modelos más flexibles, adaptables y exitosos.